Внутрихолдинговые взаиморасчеты
Главная / О компании / Статьи / Внутрихолдинговые взаиморасчеты
Что такое холдинг
  Особенности оргштатной и финансовой структур
  Распределение финансовых инструментов
  Внутренние продажи и трансфертное ценообразование
    Модели внутрихолдинговых взаиморасчетов
  Внутренние взаиморасчеты между всеми ЦФО
  Внутренние взаиморасчеты только между МК и ЦФО
    Концепции управления холдингом
  Подразделения - должники
  Виртуальный банк
    Моно- или мультивалютность?
  Внутренние расчеты ведутся в единой базовой валюте
  Внутренние расчеты используют валютные разрезы
    Эффективное управление финансами в холдинге
    Особенности подготовки финансовой отчетности
    Заключение


  Автор данной статьи не первый год занимается консультированием и автоматизацией управленческого учета на белорусских предприятиях. Значительная часть заказчиков являются холдинговыми структурами. Опыт работы с ними позволил систематизировать основные методы управления холдингом, в частности, подробно разработать технологию внутрихолдинговых взаиморасчетов. Настоящая публикация призвана помочь топ-менеджерам белорусских холдингов формировать собственные эффективные системы внутренних взаиморасчетов.

  Что такое холдинг

  Особенности оргштатной и финансовой структур

  Любая компания в своей деятельности разрабатывает и использует в своей деятельности следующие внутренние структуры:

  - Юридическая: список и взаимосвязь своих юридических лиц.
  - Территориальная: расположение подразделений компании с точки зрения территориальной разрозненности.
  - Организационная: схема административного управления подразделениями.
  - Штатная: список сотрудников с указанием занимаемых ими должностей.
  - Финансовая: разбиение организации не по функциональным отделам, а по звеньям, с которыми связано ведение управленческого учета.
  - Расчетно-кассовая: связанный с финансовой структурой перечень расчетных счетов, касс и иных финансовых инструментов, используемых компанией.

  Компания холдингового типа имеет, как правило, наиболее сложные формы перечисленных структур. В частности, это несколько юридических лиц, распределенное территориальное размещение, дивизиональная либо матричная оргштатная структура. Финансовая структура включает в себя не только ЦФУ (центры финансового учета), но и более крупные центры - ЦФО (центры финансовой ответственности), которые с точки зрения управленческого учета подразумевают их выделение на самостоятельный баланс. Балансы, рассчитанные по каждому ЦФО, консолидируются в баланс всего холдинга.

  Кроме того, в финансовой структуре холдинга всегда присутствует материнская (либо управляющая) компания (далее МК). МК - это, по сути, такой же ЦФО, как и ее "дочки": со своим балансом и своей деятельностью (как минимум, внутрихолдинговой).

  Распределение финансовых инструментов

  В холдинговых компаниях может быть несколько вариантов распределения финансовых инструментов:

  1) Все расчетные счета и кассы считаются собственностью МК, которая осуществляет оперативное управление всеми денежными потоками, принимает решения о перебросках денег между счетами, конвертациях, использовании дополнительных финансовых инструментов. Как следствие, все остатки по ним включаются в баланс МК. Кроме того, МК может взимать определенные комиссионные с каждого ЦФО за процессинг платежей.

  2) Каждый расчетный счет и касса жестко распределены между ЦФО, которые самостоятельно принимают оперативные финансовые решения в пределах имеющихся в их распоряжении денежных средств. Остатки по каждому счету и кассе попадают в балансовый отчет ЦФО-владельца.

  3) Смешанная структура: часть счетов и касс закреплена за ЦФО, часть - за МК.

  Обычно используется 1-й либо 3-й варианты распределения финансовых инструментов. Это связано с тем обстоятельством, что зачастую расчетный счет активно используется для нужд нескольких ЦФО и МК одновременно. При этом счет закрепляется за МК, а ЦФО в своем учете вместо движения денег отражают изменения во внутрихолдинговых расчетах.

  Для применения 2-го и 3-го вариантов необходимы некоторые предпосылки:

  - Во-первых, для закрепления расчетных счетов за ЦФО необходимо хотя бы частичное совпадение юридической и финансовой структур.
  - Во-вторых, сами ЦФО должны "дорасти", то есть уметь эффективно распоряжаться денежными потоками самостоятельно, без постоянных указаний сверху.

  Е. Женина, финансовый директор холдинговой компании "Арэса-сервис-ТСТ":

  "Наилучшим вариантом финансовой структуры является тот, когда ЦФО выделены юридически, административно и территориально. При этом оперативное управление денежными счетами можно передать из МК в ЦФО. Однако подразделения должны быть к этому подготовлены: первичный и управленческий учет у них должен вестись на высоком уровне. Многие забывают об этом трудоемком участке работы, без которого полноценная работа холдинговой структуры невозможна."

  Внутренние продажи и трансфертное ценообразование

  Важной особенностью холдинговых компаний является применение модели "внутреннего рынка", на котором подразделения торгуют между собой и оказывают друг другу услуги. При этом всегда возникает вопрос внутренних или трансфертных цен. Эти цены являются ценой продажи для одного ЦФО (продающего) и себестоимостью товара или услуги для другого ЦФО (покупающего). На эту тему сейчас имеется большое количество литературы.

  Можно кратко сформулировать общие рекомендации следующим образом: внутренние (или трансфертные) цены должны формироваться на договорной основе заинтересованными подразделениями. Подразделение, продающее свою продукцию или услуги, безусловно, должно получать некоторую прибыль, но уровень цен должен быть ниже того, который существует на внешнем рынке.

  Кроме того, все трансфертные цены должны быть проверены и утверждены материнской компанией. Это необходимо для того, чтобы ценообразование приносило пользу всему холдингу, а также чтобы исключить возможные злоупотребления.

  Любая продажа предполагает оплату. Если в холдинге денежные счета и кассы распределены между ЦФО, то оплата может производиться реальным перечислением денег. В противном случае должна производиться корректировка внутренних взаиморасчетов у каждого ЦФО на сумму трансфертной продажи ("виртуальная оплата").

  Модели внутрихолдинговых взаиморасчетов

  Внутренние взаиморасчеты между всеми ЦФО

  Взаиморасчеты во внутреннем рынке могут производиться по такой же логике, как и с внешними контрагентами: каждый ЦФО учитывает свои взаимоотношения с каждым другим ЦФО отдельно. Так же отдельно учитываются взаиморасчеты с МК. Таким образом, у ЦФО А будут отдельно учитываться суммы долга перед ЦФО В, ЦФО С и МК.

  Подобная картина многократно усложняется там, где существует много ЦФО. Подобная идеология взаиморасчетов зачастую вынуждает иметь в каждом ЦФО финансиста, который помогал бы руководителю ЦФО анализировать внутренние взаиморасчеты и принимать решения по погашению долгов, их переводам, списаниям и др.

  Внутренние взаиморасчеты только между МК и ЦФО

  Другой вариант организации системы внутренних взаиморасчетов предполагает существование внутренних долгов только между МК и ЦФО. Сами ЦФО не учитывают взаиморасчеты с другими ЦФО.

  Таким образом, при перемещении любого актива (товар, деньги, перевод дебиторской задолженности) с ЦФО А на ЦФО В произойдет уменьшение внутреннего долга перед МК у ЦФО А и увеличение внутреннего долга перед МК у ЦФО В.

   Подобная модель значительно компактнее и проще в применении чем та, при которой каждый ЦФО учитывает все взаиморасчете с другими ЦФО. Снимается проблема очередности погашения внутренних долгов, их перевода между ЦФО и т.д. Каждый руководитель ЦФО вопрос внутренних взаиморасчетов обсуждает только с материнской компанией, а не с десятком других таких ЦФО. Сама структура внутренних взаиморасчетов становится прозрачнее и удобнее для анализа.

  Более того, первая модель внутренних взаиморасчетов в силу излишних полномочий ЦФО может привести к конфликтам между подразделениями, что в исключительных случаях способно повлечь даже распад холдинга. Прибыльные ЦФО в состоянии заблокировать финансирование других подразделений, ненужных с их точки зрения, но на самом деле перспективных или необходимых для холдинга в целом.

  Во втором случае руководство холдинга может самостоятельно принимать решения о перераспределении ресурсов между ЦФО так, чтобы это было выгодно всем.

  Концепции управления холдингом

  В том случае, если для управления холдингом принята вторая модель (каждый ЦФО ведет взаиморасчеты только с МК) возникает еще два варианта управления холдингом: при помощи долгов, либо посредством виртуальных денег.

Подразделения - должники

  Для успешного функционирования данной концепции все ЦФО представляются как должники перед МК: у них формируется минимальный уставный капитал, а большинство активов предоставляется в счет внутреннего долга перед МК. При получении прибыли подразделением она периодически изымается в пользу МК. В процессе деятельности ЦФО величина внутреннего долга динамически меняется. На средневзвешенную величину долга начисляется определенный процент в пользу МК. Все параметры (уставный капитал, стартовый долг, величина изымаемой прибыли и процентов) оговаривается между МК и ЦФО заранее.

  В результате получается саморегулирующийся механизм: ЦФО каждый день стремится уменьшить величину своего долга перед МК, поскольку это уменьшает величину процентов. А это можно сделать лишь за счет ускорения оборачиваемости, уменьшения складских запасов, дебиторской задолженности и других полезных мероприятий. Руководитель ЦФО начинает весьма обдуманно подходить в проблеме увеличения своих оборотных средств: как правило, он может получить их из холдинга беспрепятственно, но будет вынужден выплачивать больше процентов.

  Виртуальный банк

  Второй вариант управления холдингом - когда большинство активов передаются в ЦФО в виде взноса в уставный капитал, а внутренних долг получает обратную направленность (МК является должником перед ЦФО). Таким образом, статья внутренних взаиморасчетов в балансе ЦФО переезжает из пассива в актив, что может также означать наличие у него некоторой величины виртуальных денег, которые размещены во внутренний банк холдинга - МК.

  Для руководства ЦФО задача управления сводится к тому, чтобы приумножить свои виртуальные деньги и не допускать их "проедания". Если же виртуальные деньги все же заканчиваются, он может их занять у МК под некоторый процент.

  На практике это можно сопроводить следующим примером. Если у ЦФО нет своего расчетного счета и он пользуется счетами МК, то каждый платеж покупателя увеличивает как остаток денег на реальном счете МК, так и остаток виртуальных денег на счете внутренних взаиморасчетов ЦФО. Если же ЦФО хочет произвести какую-либо проплату, то его руководитель должен сначала убедиться, что у него есть достаточно виртуальных денег, а затем подать заявку на платеж в МК, которая будет обработана на заранее оговоренных условиях (срок оплаты и комиссионные за процессинг).

  С.Спиридонов, финансовый директор группы компаний "Артпол":

  "На пути к внедрению виртуального банка мы встретились с несколькими проблемами. Во-первых, немало времени ушло на определение предметной области, конкретизацию логической схемы банка, осмысление его с точки зрения организации учета. Во-вторых, возникла проблема программного обеспечения: готовых решений на рынке очень немного, и далеко не все устраивают нас по своему функционалу, системе поддержки наших бизнес-процессов и стоимости. В-третьих, работа виртуального банка требует не только наличия нескольких квалифицированных специалистов ("банкиров"), но и дополнительных знаний и навыков со стороны всех руководителей подразделений. Названные проблемы вполне решаемы при внимательном отношении к ним со стороны руководства компании."

  Моно- или мультивалютность?

  То, что сказано выше о внутренних взаиморасчетах, должно быть дополнено еще одним ньюансом: будут ли в внутренние задолженности учитываться в валютном разрезе.

  Внутренние расчеты ведутся в единой базовой валюте

  В данном варианте каждый ЦФО видит свой долг либо виртуальные деньги только в одной валюте, которая считается базовой в системе управленческого учета холдинга. Каждое движение денег или иных активов, выраженное в иной валюте, будет пересчитано по текущему курсу в базовую валюту и на эту величину будут изменены внутренние взаиморасчеты.

  Подобная технология упрощает работу с внутренними долгами: их легко сравнивать и не нужно конвертировать.

  Внутренние расчеты используют валютные разрезы

  На первый взгляд, это очень интересно для ЦФО: видеть не просто сумму виртуальных денег целиком в "условных единицах", а развернутую по в конкретным валютам. То же касается и задолженностей.

  Однако дополнительный разрез по валютам повлечет значительное усложнение учета, увеличение штата финансистов и даже "сепаратизм" подразделений.

  Это утверждение можно обосновать следующим образом: наличие мультивалютного учета приводит к избытку денег в конкретных валютах у одних ЦФО и дефициту у других. Данное обстоятельство приводит к необходимости внутрихолдинговых конвертаций. Таким образом, каждое ЦФО должно иметь квалифицированных финансистов, которые должны безошибочно управлять денежными остатками и иметь навыки валютного хеджирования. Стремление ЦФО аккумулировать деньги в конкретных валютах может привести к финансовым потерям для холдинга в целом.

  Эффективное управление финансами в холдинге

  Определяющее значение для эффективности финансового управления холдингом имеет уровень самостоятельности ЦФО. Если самостоятельности мало, то вся нагрузка ложится на финансовую службу МК, если самостоятельности слишком много, это может привести к сепаратизму подразделений.

  Опыт автоматизации управленческого учета в белорусских холдинговых компаниях показывает, что необходимым условием эффективного управления финансами является наличие сильной финансово-экономической службы в материнской компании. Она должна взять на себя решение следующих вопросов: на каких счетах и в каких валютах хранить деньги, какие финансовые инструменты использовать.

  Управление расчетными счетами можно передавать в ЦФО лишь при достаточной обоснованности этого шага: территориальная и юридическая обособленность, наличие квалифицированной команды управленцев и финансистов, возможность оперативного контроля со стороны МК. Но если управление счетом передано в ЦФО, то оно должно иметь возможность проводить самостоятельную политику в управлении финансами.

  Остальные ЦФО, которые используют для работы расчетные счета МК, должны видеть текущее состояние внутренних взаиморасчетов в базовой валюте и, исходя из этого, принимать управленческие решения. Если ЦФО необходимо выполнить платеж в какой-либо конкретной валюте, он указывает это в своей заявке. Задача МК при этом - гарантировать своевременное исполнение заявки.

  Особенности подготовки финансовой отчетности

  Управленческий план счетов холдинга имеет некоторые отличия от плана счетов обычной компании. В нем должны присутствовать счета для учета внутрихолдинговых отношений, такие как: "Внутренние взаиморасчеты" либо "Виртуальный банк", "Внутренние инвестиции", "Внутренние продажи", "Себестоимость внутренних продаж", "Внутренние издержки" и др. Счета должны иметь соответствующую аналитику.

  Движения по счету "Внутренние взаиморасчеты" можно проводить вручную, однако при наличии программы управленческого учета все операции по изменению внутренних долга можно автоматизировать. Подобная технология реализована автором на базе 1С-Предприятия, используется у многих белорусских компаний и зарекомендовала себя как простая и удобная.

  При получении баланса или отчета о прибылях и убытках по ЦФО или МК все "внутренние" счета должны включаться. При подготовке консолидированного баланса холдинга данные счета должны быть исключены, чтобы не показатели компании не задвоились.

  Заключение

  Вышеназванные модели и технологии управления холдингом не являются чем-то догматичным и незыблемым. На практике их можно и нужно совершенствовать. Например, можно настроить учет таким образом, что ЦФО будет являться должником перед МК и, одновременно, будет иметь собственный виртуальный остаток денежных средств, рассредоточенными по расчетно-кассовой структуре холдинга.

Автор: А.Синкевич.

© 2006-2012 «Синкевич Технолоджис»
Разработка сайта «Сайтекс»